媒体报道
一个合资企业的成长样本 青岛日报 2007-04-16
来源： 编辑： 时间：2009-08-04
合则留，不合则去——这话说起来容易，可真的行动起来却没有那么简单。2003年，或者更早一些，合资企业青岛基珀密封工业公司的合资双方有了各奔东西的想法，但这一想法真正变成现实，却足足用了三年时间。“日本投资方最终从合资企业全面退出，中方主动接受并适应这一结果，完全是双方在市场经济体制下由于管理和战略思路上的分歧而作出的理性选择。” 青岛基珀密封工业公司董事长马小维说。
青岛基珀密封工业公司的历史最早可以追溯到上世纪70年代，当时它只是一个街道办的小型橡胶厂，此后逐步发展为青岛密封件厂。1987年，在国家机械部的支持下，青岛密封件厂与青岛玛钢厂合并组成青岛密封工业公司，这家“二合一”的国有企业由此一跃成为全国密封件行业的骨干企业。
两厂合并之后的青岛密封工业公司，年销售收入有了较大幅度的增长，但随之而来的是人员的急剧膨胀，公司一下子多出1000余人，而这直接造成了该公司在日后日趋激烈的市场竞争中难以承受的人员负担。到上世纪90年代中期，由于人员负担过于沉重，青岛密封工业公司出现十分严重的资金短缺，企业的发展因此受到很大束缚。在此背景下，按照国家当时支持企业引进外资的政策，青岛密封工业公司与日本一家企业合资组建青岛基珀密封工业公司，在这家1995年诞生的合资企业里，日方占52%的股份，中方占48%的股份，日方负责提供资金、技术、管理等方面的支持。
中方在经过市场竞争的充分洗礼后认识到，绝不能仅仅满足于做别人的加工厂，只有具备自主创新能力，掌握关键技术，企业才能真正拥有核心竞争力
合资初期，青岛基珀密封工业公司的发展倒也顺风顺水。日方注入部分资金，从日本采购了一批橡胶密封件生产设备，推动这家企业在产品结构上实现了重要升级。青岛基珀密封工业公司的产品，最早是为农用机械配套的橡胶密封件以及少量为汽车配套的油封，合资以后，利用日方在家用电器领域的渠道优势，该公司在为家电企业配套方面颇有斩获，后来成为海尔配套增速最快、配套密封件覆盖面最大的供应商。合资期间，在日方的主持下，该公司还相继开发了轿车用发动机油封、气门导杆油封、轿车转向机高压油封等一系列新产品，这些产品在技术上均达到国际先进水平。
合资期间，日方管理、技术人员的敬业精神，让公司的中方员工大为感叹。马小维以由衷的敬意，向记者谈起一位名叫岩村修二的日本专家。2002年夏天，岩村修二从日本调到青岛基珀密封工业公司担任技术顾问，负责生产制造和技术管理工作，并专门解决销往日本市场产品的技术问题。在青期间，这位日本专家以一流的技术水平和对日本市场的准确把握，与中方技术人员共同研制开发出一系列适合日本市场需求的产品，帮助公司开启了通往国际市场的大门。“他不仅要担任技术指导，还要处理大量的日常工作，特别值得中方管理人员学习的是，他在把日常工作打理得井井有条的同时，对公司的技术要求从未有丝毫松懈，遇到生产中的技术难题，每次都想方设法找到最佳解决方案。而能够有着如此优异的表现，必然要靠异于常人的付出，对岩村修二来说，夜以继日的加班成为家常便饭。”
然而，双方合作中的绚丽浪花，并不能改变合作之河的最终流向。实际上，双方在合作之初就出现了分歧，而且随着时间的推移，双方的分歧非但没有得到弥补，反而越来越大。
进入青岛基珀密封件工业公司伊始，日方就在公司内部推行“5S”现代管理法，即通过整理、整顿、清扫、清洁、修养五方面的现场管理，改善生产环境，提高生产效率、产品品质和员工士气。首创于日本的“5S”现场管理法，已被证明是一种科学、有效的企业管理方法，日方在公司里推行这种管理法原本无可厚非。“但问题是，管理法在具体推行过程中流于形式，究其原因，一方面是缺乏细致、严格的奖惩措施，不能做到令行禁止，所以在车间里往往是上面挂着‘清扫’、‘清洁’等醒目的标语，下面却是边角料、油污遍地；另一方面是缺乏可操作性，别的不说，日方在公司里加起来只有一两名管理人员负责推行‘5S’，加上语言上存在很大障碍，如何能做到与数百名员工沟通、影响和提高他们的‘修养’？”该公司一位中方管理人员这样评价。
说起来令人难以置信，有着家族企业背景的日本合作方在管理上的粗放，让来自国有企业的中方管理人员都难以接受。例如，在合作数年的时间里，青岛基珀密封件工业公司始终不能做到对销售人员进行有效激励，销售人员能否完成任务指标，公司没有明确而有效的奖惩手段，这使公司里出现一种过去计划经济里才有的现象——有的销售人员出差回来以后不去单位报到，而是在家里悄悄地呆上几天再上班，这样做，每天反而能拿到高于平常工资许多的出差补助费。
假如说，在管理上的分歧还有沟通与弥合的空间，双方在战略思路上的分歧则根本不能调和。
马小维告诉记者，从2002年开始，随着青岛基珀密封工业公司在国内同行业中的地位不断上升，中方提出了“做大做强家电汽车产品配套，继而进入军工产品配套领域，最终进入航空航天产品配套领域”的战略思路，而要将这一战略思路（2005年后成为该公司明确的战略规划）一步步变成现实，必须投入大量人力和财力，在技术上特别是关键技术上不断谋求突破。对此，日方明确表示反对，他们的观点是，青岛基珀密封件工业公司需要生产什么产品，直接从日本总部拿来工艺和配方就行，不必在技术上增加投入。与这一观点相呼应的是，日方长期将其在国外市场上销售的产品拿到青岛加工，而加工这些产品，青岛基珀密封件工业公司只能得到极其微薄的加工费，有时候，所得的加工费甚至低于成本费。记者在该公司三年前的一份财务报表上看到，日方指定该公司加工的一种货品规格为15Z的产品，成本费为单价0.73元，所得的加工费却仅为单价0.53元。
无法调和的分歧，最终在2003年被摆到桌面上，双方各自坚持自己的观点，为此僵持不下。而随着时间的推移，经过市场竞争的充分洗礼，青岛基珀密封件工业公司中方上到决策者，下到普通员工，坚持提升技术水平特别是掌握关键技术的立场愈发坚定——无论如何，他们不甘心自己的企业仅仅成为一个加工厂，面对国内外先进公司令人眼花瞭乱的前沿技术望洋兴叹，相反的，企业只有具备了强劲的自主创新能力，逐步掌握关键技术，才能真正拥有核心竞争力，才能在激烈的市场竞争中生存下来并且发展壮大。
有着如此迥异的立场，双方僵持不下的结果就不言自明了。
2005年上半年，日方认为青岛基珀密封件工业公司“缺乏盈利能力和发展潜力”，并表示自己对中国大陆市场缺乏足够的认知和把握能力，提出全面退出合资企业，早有心理准备的中方自然是顺水推舟。双方在次年签订协议，规定由中方回购日方在青岛基珀密封工业公司52%的股份。就这样，在10多年的时间里，这家企业完成了从中国企业到合资企业、再到中国企业的“回归”。
基珀“回归”后旗帜鲜明地提出“技术立企”的口号，并依靠迅速提升的技术水平在市场上不断攻城略地，按照既定的战略规划疾步前进
2006年初，“回归”后的青岛基珀密封工业公司旗帜鲜明地提出“技术立企”的口号，接连出台了《技术进步目标项目管理规定》和《技术人员五年打包式绩效激励办法》，将公司的技术项目按照难度系数划分为A、B、C三级，技术人员完成项目开发后，公司根据目标的难度系数进行不同额度的奖励，特别是自主开发新产品、新配方的项目，公司自新产品批量供货起，按该项新产品销售额的1%给予相关技术人员奖励。另外，凡是从外部吸引来的对公司技术项目进行支持的资金，60%用于技术研发，35%购置研发设备，5%用于奖励有功人员。
这些激励措施的出台，让青岛基珀密封工业公司的技术人员“久旱逢甘霖”，纷纷施展毕生所学，在短时间内贡献出令人目眩的创新成果。例如，工程师韩悦琴的“一体油封两模合一模”硫化设计完成后，为公司节省一台150T抽真空硫化机，在大大降低成本的同时，使生产效率提高1倍；工程师张明森研制的特高压系统用油封具有卓越的耐压性能，其耐压能力是普通油封的几十倍，填补了公司同类产品的空白；工程师郑立来研制的0718T胶料选用国产材料，成功解决了原先国产材料性能不如日本材料而造成的胶料性能差的问题，极大地节约了生产成本；公司技术开发部部长曹启清凭借过硬的产品设计和生产制造技术，主持和参与研制的新产品有13项获得国家实用新型专利。
2003年，因为激励机制的缺失，青岛基珀密封工业公司曾有10余名年轻技术人员“跳槽”而去，而在2006年建立和完善激励机制以后，越来越多的大学生和优秀技术人员前来“投奔”，公司完全摆脱了以往技术人员“青黄不接”的局面，目前拥有科研技术人员40余名，其技术中心被认定为省级企业技术中心。
除了对科研技术人员进行充分激励，青岛基珀密封工业公司还制订了引智成果示范推广计划，加快了从外部“引智”的脚步。自去年以来，该公司不仅与青岛科技大学合作建立了密封技术研究所，而且与中国海洋大学、青岛大学等科研院所以及国外专家频频开展合作，广泛引进外部智慧，共同进行新技术、新工艺、新产品的研究开发。截至去年底，该公司获得国家专利35项、中国机械工业科技进步奖3项、全国液气密行业优秀新产品9种。去年，该公司还被评为“国家引智示范单位”。
马小维表示，在强调“技术立企”的同时，青岛基珀密封工业公司对管理不敢有丝毫偏废。尽管日方全面退出，但对于“5S”现场管理法这一先进管理方法，该公司没有摒弃，而是根据各工序的实际情况重新确定了实施标准，并将新标准制作成“检查记录单”，张贴在员工的工作现场，每周根据检查情况进行奖惩。记者在该公司车间里看到，因不断扩大产能而显得相对狭小的空间里，生产原料、边角料的摆放井然有序，车间的水泥地面十分洁净。
而为了充分调动起销售人员开拓市场的积极性，该公司去年制订了《营业人员管理及考评办法》，对销售人员按照极为细化的指标进行业绩考核。在此基础上，该公司还建立了销售与技术联合开发市场的全新管理模式，目前正在培养和锤炼一支既懂销售又懂技术的“销售工程师”队伍。
“回归”之后一番单打独斗，青岛基珀密封工业公司取得的战果令人刮目相看。自2005年上半年开始，事实上已由中方“单飞”的这家企业按照自己的战略规划疾步前进。在家电配套领域，除了为海尔配套年实现销售收入超过1000万元以外，该公司还凭借快速提升的技术水平，成功“征服”了江苏小天鹅集团，成为其重要的配套产品供应商；在汽车配套领域，在为一汽大众配套的基础上，该公司一口气“拿”下了上汽大众、北汽福田、斯太尔等重量级用户，成为它们的配套产品供应商；同时，该公司还将触角延伸到大型农用机械配套领域，为洛阳一拖集团、潍坊农业装备集团等大企业提供大型农用机械密封件。
2005年，青岛基珀密封工业公司实现销售收入8014万元，去年则超过9000万元，今年前两个月实现利润同比增长68%。年初，该公司与内蒙古一机集团旗下一家企业签订协议，共同成立包头力克橡塑制品有限公司，专门生产坦克兵器使用的密封件，此举标志着青岛基珀密封工业公司昂首跨入其战略规划的第二个层级——军工产品配套领域。
马小维透露，前段时间，青岛基珀密封工业公司确立了中长期发展目标：三年后成为国内一流密封件产品供应商，6年后达到国际上最大的密封件产品供应商之一NOK公司的技术水平，10年后成为世界密封件制造领域知名品牌。
青岛基珀密封工业公司的历史最早可以追溯到上世纪70年代，当时它只是一个街道办的小型橡胶厂，此后逐步发展为青岛密封件厂。1987年，在国家机械部的支持下，青岛密封件厂与青岛玛钢厂合并组成青岛密封工业公司，这家“二合一”的国有企业由此一跃成为全国密封件行业的骨干企业。
两厂合并之后的青岛密封工业公司，年销售收入有了较大幅度的增长，但随之而来的是人员的急剧膨胀，公司一下子多出1000余人，而这直接造成了该公司在日后日趋激烈的市场竞争中难以承受的人员负担。到上世纪90年代中期，由于人员负担过于沉重，青岛密封工业公司出现十分严重的资金短缺，企业的发展因此受到很大束缚。在此背景下，按照国家当时支持企业引进外资的政策，青岛密封工业公司与日本一家企业合资组建青岛基珀密封工业公司，在这家1995年诞生的合资企业里，日方占52%的股份，中方占48%的股份，日方负责提供资金、技术、管理等方面的支持。
中方在经过市场竞争的充分洗礼后认识到，绝不能仅仅满足于做别人的加工厂，只有具备自主创新能力，掌握关键技术，企业才能真正拥有核心竞争力
合资初期，青岛基珀密封工业公司的发展倒也顺风顺水。日方注入部分资金，从日本采购了一批橡胶密封件生产设备，推动这家企业在产品结构上实现了重要升级。青岛基珀密封工业公司的产品，最早是为农用机械配套的橡胶密封件以及少量为汽车配套的油封，合资以后，利用日方在家用电器领域的渠道优势，该公司在为家电企业配套方面颇有斩获，后来成为海尔配套增速最快、配套密封件覆盖面最大的供应商。合资期间，在日方的主持下，该公司还相继开发了轿车用发动机油封、气门导杆油封、轿车转向机高压油封等一系列新产品，这些产品在技术上均达到国际先进水平。
合资期间，日方管理、技术人员的敬业精神，让公司的中方员工大为感叹。马小维以由衷的敬意，向记者谈起一位名叫岩村修二的日本专家。2002年夏天，岩村修二从日本调到青岛基珀密封工业公司担任技术顾问，负责生产制造和技术管理工作，并专门解决销往日本市场产品的技术问题。在青期间，这位日本专家以一流的技术水平和对日本市场的准确把握，与中方技术人员共同研制开发出一系列适合日本市场需求的产品，帮助公司开启了通往国际市场的大门。“他不仅要担任技术指导，还要处理大量的日常工作，特别值得中方管理人员学习的是，他在把日常工作打理得井井有条的同时，对公司的技术要求从未有丝毫松懈，遇到生产中的技术难题，每次都想方设法找到最佳解决方案。而能够有着如此优异的表现，必然要靠异于常人的付出，对岩村修二来说，夜以继日的加班成为家常便饭。”
然而，双方合作中的绚丽浪花，并不能改变合作之河的最终流向。实际上，双方在合作之初就出现了分歧，而且随着时间的推移，双方的分歧非但没有得到弥补，反而越来越大。
进入青岛基珀密封件工业公司伊始，日方就在公司内部推行“5S”现代管理法，即通过整理、整顿、清扫、清洁、修养五方面的现场管理，改善生产环境，提高生产效率、产品品质和员工士气。首创于日本的“5S”现场管理法，已被证明是一种科学、有效的企业管理方法，日方在公司里推行这种管理法原本无可厚非。“但问题是，管理法在具体推行过程中流于形式，究其原因，一方面是缺乏细致、严格的奖惩措施，不能做到令行禁止，所以在车间里往往是上面挂着‘清扫’、‘清洁’等醒目的标语，下面却是边角料、油污遍地；另一方面是缺乏可操作性，别的不说，日方在公司里加起来只有一两名管理人员负责推行‘5S’，加上语言上存在很大障碍，如何能做到与数百名员工沟通、影响和提高他们的‘修养’？”该公司一位中方管理人员这样评价。
说起来令人难以置信，有着家族企业背景的日本合作方在管理上的粗放，让来自国有企业的中方管理人员都难以接受。例如，在合作数年的时间里，青岛基珀密封件工业公司始终不能做到对销售人员进行有效激励，销售人员能否完成任务指标，公司没有明确而有效的奖惩手段，这使公司里出现一种过去计划经济里才有的现象——有的销售人员出差回来以后不去单位报到，而是在家里悄悄地呆上几天再上班，这样做，每天反而能拿到高于平常工资许多的出差补助费。
假如说，在管理上的分歧还有沟通与弥合的空间，双方在战略思路上的分歧则根本不能调和。
马小维告诉记者，从2002年开始，随着青岛基珀密封工业公司在国内同行业中的地位不断上升，中方提出了“做大做强家电汽车产品配套，继而进入军工产品配套领域，最终进入航空航天产品配套领域”的战略思路，而要将这一战略思路（2005年后成为该公司明确的战略规划）一步步变成现实，必须投入大量人力和财力，在技术上特别是关键技术上不断谋求突破。对此，日方明确表示反对，他们的观点是，青岛基珀密封件工业公司需要生产什么产品，直接从日本总部拿来工艺和配方就行，不必在技术上增加投入。与这一观点相呼应的是，日方长期将其在国外市场上销售的产品拿到青岛加工，而加工这些产品，青岛基珀密封件工业公司只能得到极其微薄的加工费，有时候，所得的加工费甚至低于成本费。记者在该公司三年前的一份财务报表上看到，日方指定该公司加工的一种货品规格为15Z的产品，成本费为单价0.73元，所得的加工费却仅为单价0.53元。
无法调和的分歧，最终在2003年被摆到桌面上，双方各自坚持自己的观点，为此僵持不下。而随着时间的推移，经过市场竞争的充分洗礼，青岛基珀密封件工业公司中方上到决策者，下到普通员工，坚持提升技术水平特别是掌握关键技术的立场愈发坚定——无论如何，他们不甘心自己的企业仅仅成为一个加工厂，面对国内外先进公司令人眼花瞭乱的前沿技术望洋兴叹，相反的，企业只有具备了强劲的自主创新能力，逐步掌握关键技术，才能真正拥有核心竞争力，才能在激烈的市场竞争中生存下来并且发展壮大。
有着如此迥异的立场，双方僵持不下的结果就不言自明了。
2005年上半年，日方认为青岛基珀密封件工业公司“缺乏盈利能力和发展潜力”，并表示自己对中国大陆市场缺乏足够的认知和把握能力，提出全面退出合资企业，早有心理准备的中方自然是顺水推舟。双方在次年签订协议，规定由中方回购日方在青岛基珀密封工业公司52%的股份。就这样，在10多年的时间里，这家企业完成了从中国企业到合资企业、再到中国企业的“回归”。
基珀“回归”后旗帜鲜明地提出“技术立企”的口号，并依靠迅速提升的技术水平在市场上不断攻城略地，按照既定的战略规划疾步前进
2006年初，“回归”后的青岛基珀密封工业公司旗帜鲜明地提出“技术立企”的口号，接连出台了《技术进步目标项目管理规定》和《技术人员五年打包式绩效激励办法》，将公司的技术项目按照难度系数划分为A、B、C三级，技术人员完成项目开发后，公司根据目标的难度系数进行不同额度的奖励，特别是自主开发新产品、新配方的项目，公司自新产品批量供货起，按该项新产品销售额的1%给予相关技术人员奖励。另外，凡是从外部吸引来的对公司技术项目进行支持的资金，60%用于技术研发，35%购置研发设备，5%用于奖励有功人员。
这些激励措施的出台，让青岛基珀密封工业公司的技术人员“久旱逢甘霖”，纷纷施展毕生所学，在短时间内贡献出令人目眩的创新成果。例如，工程师韩悦琴的“一体油封两模合一模”硫化设计完成后，为公司节省一台150T抽真空硫化机，在大大降低成本的同时，使生产效率提高1倍；工程师张明森研制的特高压系统用油封具有卓越的耐压性能，其耐压能力是普通油封的几十倍，填补了公司同类产品的空白；工程师郑立来研制的0718T胶料选用国产材料，成功解决了原先国产材料性能不如日本材料而造成的胶料性能差的问题，极大地节约了生产成本；公司技术开发部部长曹启清凭借过硬的产品设计和生产制造技术，主持和参与研制的新产品有13项获得国家实用新型专利。
2003年，因为激励机制的缺失，青岛基珀密封工业公司曾有10余名年轻技术人员“跳槽”而去，而在2006年建立和完善激励机制以后，越来越多的大学生和优秀技术人员前来“投奔”，公司完全摆脱了以往技术人员“青黄不接”的局面，目前拥有科研技术人员40余名，其技术中心被认定为省级企业技术中心。
除了对科研技术人员进行充分激励，青岛基珀密封工业公司还制订了引智成果示范推广计划，加快了从外部“引智”的脚步。自去年以来，该公司不仅与青岛科技大学合作建立了密封技术研究所，而且与中国海洋大学、青岛大学等科研院所以及国外专家频频开展合作，广泛引进外部智慧，共同进行新技术、新工艺、新产品的研究开发。截至去年底，该公司获得国家专利35项、中国机械工业科技进步奖3项、全国液气密行业优秀新产品9种。去年，该公司还被评为“国家引智示范单位”。
马小维表示，在强调“技术立企”的同时，青岛基珀密封工业公司对管理不敢有丝毫偏废。尽管日方全面退出，但对于“5S”现场管理法这一先进管理方法，该公司没有摒弃，而是根据各工序的实际情况重新确定了实施标准，并将新标准制作成“检查记录单”，张贴在员工的工作现场，每周根据检查情况进行奖惩。记者在该公司车间里看到，因不断扩大产能而显得相对狭小的空间里，生产原料、边角料的摆放井然有序，车间的水泥地面十分洁净。
而为了充分调动起销售人员开拓市场的积极性，该公司去年制订了《营业人员管理及考评办法》，对销售人员按照极为细化的指标进行业绩考核。在此基础上，该公司还建立了销售与技术联合开发市场的全新管理模式，目前正在培养和锤炼一支既懂销售又懂技术的“销售工程师”队伍。
“回归”之后一番单打独斗，青岛基珀密封工业公司取得的战果令人刮目相看。自2005年上半年开始，事实上已由中方“单飞”的这家企业按照自己的战略规划疾步前进。在家电配套领域，除了为海尔配套年实现销售收入超过1000万元以外，该公司还凭借快速提升的技术水平，成功“征服”了江苏小天鹅集团，成为其重要的配套产品供应商；在汽车配套领域，在为一汽大众配套的基础上，该公司一口气“拿”下了上汽大众、北汽福田、斯太尔等重量级用户，成为它们的配套产品供应商；同时，该公司还将触角延伸到大型农用机械配套领域，为洛阳一拖集团、潍坊农业装备集团等大企业提供大型农用机械密封件。
2005年，青岛基珀密封工业公司实现销售收入8014万元，去年则超过9000万元，今年前两个月实现利润同比增长68%。年初，该公司与内蒙古一机集团旗下一家企业签订协议，共同成立包头力克橡塑制品有限公司，专门生产坦克兵器使用的密封件，此举标志着青岛基珀密封工业公司昂首跨入其战略规划的第二个层级——军工产品配套领域。
马小维透露，前段时间，青岛基珀密封工业公司确立了中长期发展目标：三年后成为国内一流密封件产品供应商，6年后达到国际上最大的密封件产品供应商之一NOK公司的技术水平，10年后成为世界密封件制造领域知名品牌。